Cum am reusit sa trec de 2009

La inceputul lui 2009, singura dorinta pe care o aveam era sa mentin agentia pe linia de plutire pana la finalul anului, in aceleasi conditii ca si in 2008: aceeasi echipa, fara diminuari de salarii.

In schimb, prin februarie, ma simteam deja ca un hamster mic si jigarit, invartind o roata ruginita: totul se misca in gol, propunerile nu se finalizau, proiectele antamate deja se blocau sau se diminuau considerabil. Colegii mei erau atat de stresati, incat, de cate ori anuntam o discutie, se temeau ca vor fi dati afara. La finalul lui februarie, a fost singura data cand m-am intrebat daca voi fi capabila sa imi conduc agentia mai departe.

Cand am tras linie, la finalul anului, am realizat ca aveam cu doi colegi mai mult, un sediu mai mare, si cu 50% mai multi clienti, ce e drept, la jumatate din profitul anului anterior, dar cu 100% mai mult curaj, energie si know-how managerial.

De aceea, m-am gandit sa scriu in acest articol cele mai importante lectii invatate, cu speranta ca va pot fi utile si voua.

1. Teama distruge totul. Atunci cand teama ne rationeaza deciziile sau ni le amana, nu mai putem avea incredere in ele. Primul lucru pe care l-am facut, dupa un atac de panica, a fost sa elimin frica. Am reusit prin:

• cunoasterea mai buna a pietei, pentru ca asta ne-a dat senzatia de siguranta, ca lucrurile nu se intampla fara ca noi sa stim, ne dadeau senzatia de prezenta.

• prin obtinerea de insight-uri de la clienti si furnizori, pentru ca am inteles prin ce trece fiecare, dificultatile specifice domeniului lor si astfel, am dobandit o viziune mai completa a factorilor care ne afectau in mod direct

• prin urmarirea evolutiei economiei in alte state, pentru ca am gasit modele de succes, sfaturi de la cei ce au depasit situatia, ceea ce a fost o gura de optimism si de know-how.

2. Cea mai importanta resursa a unei companii sunt oamenii, mai ales a uneia care livreaza servicii. Ca sa mentinem echipa, am fost corecti, onesti si transparenti. Pe o parte, ne-am luat angajamentul sa nu renuntam la oameni si sa nu scadem salariile.

In schimb, am solicitam mai multa responsabilitate si o mai mare implicare in business. Pentru a obtine o mai buna implicare in business, era nevoie sa il cunoasca mai bine, inclusiv aspectele financiare. Pentru noi, transparenta a functionat cu adevarat, pentru ca i-a motivat mai mult pe colegii nostri: stiau in fiecare luna cash-flowul si profitul, exact ca un manager.

3. Clientii nostri aveau nevoie sa se bazeze pe noi. Si ei erau la fel de agitati ca si noi, asa ca am incercat sa fim un punct de echilibru. Atunci cand depinzi de cineva, ai tendinta sa-ti reversi toate supararile pe el. Noi am evitat sa facem asta, incercand sa intelegem situatia particulara a fiecarui client si, in loc sa il bombanim pentru ca renegocia fee-urile si cerea costuri mai mici, sa il ajutam. Fiind constienti de la inceput ca nu e anul profitului, ne-am propus sa fim un sprijin real, un partener pe care sa se bazeze. Pare un slogan, sunt constienta, dar daca aplici aceasta strategie in mod real, ea isi dovedeste eficienta extraordinara care a si transformant-o in cliseu.

4. Ne-am marit bugetul de marketing, pentru ca era normal sa aplicam ceea ce predicam. Am decis sa nu folosim mijloacele clasice de PR: nu am vrut sa comunicam fiecare proiectel, numai din dorinta de a arata ca mai avem conturi sau ca suntem inca prezenti in piata. In schimb, ne-am axat pe comunicarea 1:1, bazata pe experienta directa. Am considerat ca suntem mai autentici asa, dand ocazia celor intesati de noi sa ne cunoasca asa cum suntem.

5. Am investit in echipa, mentinand salariile si politica de bonusare. Am considerat corect ca, daca echipa facea eforturi mai mari, si noi trebuia sa fim alaturi de ei. Sa storci un om de puteri, doar ca sa iti reduci costurile, e o idee proasta.

6. Am investit in know-how, cu dorinta de a veni cu noi propuneri, mai aplicate, mai masurabile, mai eficiente. Evaluarea proiectelor s-a realizat mai precis, atat in interior, cat si in exterior.

7. Am urmarit mai bine cash-flowul, care fluctua ca un yoyo cu elasticul slabit. Si am incercat sa il tinem mai bine sub control, bazandu-ne tot pe transparenta: am anuntat furnizorii cand nu am putut plati, alegand impreuna un termen mai acceptabil. Incredibil cum te poti intelege cu oamenii daca esti onest, chiar si in afaceri.

8. Am avut incredere in partenera mea. Implinim 4 ani de cand conducem acest business fifty-fifty, si, mai mult ca niciodata, in 2009, a contat increderea ca amandoua avem acelasi obiectiv, fara orgolii si ambitii.

Din perspectiva profitului, 2009 a fost cel mai prost an. Din perspectiva modelului de business, a fost cu siguranta cel mai bun, pentru ca, obligati de context, am reusit sa formam un sistem mult mai solid decat cel pe care il aveam in perioada de euforie economica.

Asa ca, pentru 2010, obiectivul nostru este sa crestem cu 50%, in conditia in care piata va scadea in continuare. Ne bazam pe lectiile invatate anul trecut, pe toate lucrurile bune pe care le-am incercat si au functionat. Desigur, si pe lucrurile proaste, pe ceea ce am gresit, dar despre astea va povestesc alta data…