Alex Osborn este unul dintre cei patru creatori ai agentiei de publicitate BBDO. Dintre cei patru, Osborne este cel care s-a remarcat ca si autor a numeroase carti, dar si ca fondator al Fundatiei Educatia Creativa.

Si noi, ca toata lumea, folosim brainstorming-ul ca tehnica de stimulare a creativitatii in cadrul unui grup. Mai mult, pentru ca nu trece saptamana fara unul, am cautat tehnici noi, pe care vreau sa vi le impartasesc. Mi se par extrem de utile si interesante.

1. Tehnica Brainwriting

Brainwriting-ul ofera tuturor posibilitati egale de a participa si le permite membrilor grupului sa gandeasca fara blocaje, fara sa apara consensul dat la adeziunea unei anumite idei, inainte de considerarea tuturor idei posibile.

Iata care sunt etapele:

•Toti membrii grupului stau la la o masa, cu o foaie de hartie in fata. Pe aceasta, ei trebuie sa scrie obiectivul sesiunii de brainstorming, pentru a-l avea mereu in vedere.

• Fiecare are le dispozitie cateva minute pentru a nota trei idei. Acestea trebuie sa fie in forma bruta, nu editate sau detaliate pentru identificarea unei forme perfecte. In acest timp, nu sunt permise discutiile intre participanti.

• Dupa acest timp dedicat, se trece la runda numarul doi. Moderatorul strange foile, le amesteca si apoi le va reoferi participantilor in mod aleator. Fiecare trebuie sa genereze inca trei idei, pornind de la ideile deja scrise pe foaia primita.

• Moderatorul decide cate astfel de runde sunt, in functie de complexitatea subiectului abordat.

• Dupa ce toate rundele s-au finalizat, moderatorul strange foile si scrie toate ideile pe flipchart astfel incat toti sa le poata vedea.

Apoi se incepe dezbaterea acestora.

Tehnica are cateva beneficii importante:

- Pentru ca nu exista discutii in jurul unei idei initiale, participantii nu sunt deloc influentati. Ei pot sa genereze orice idei doresc.

- Pe de alta parte, toti membri grupului au aceleasi sanse de a-si expune ideile.

- Mai mult, foile sunt anonime si distribuite aleatoriu, astfel incat nimeni nu stie ce a scris sau pe ce idee construieste, deci nu pot fi influentati de ceilalti.

- Apoi, posibilitatea de a lucra pe baza unor idei existente aduce beneficiul unui mod de lucru mai concentrat, dar si mai creativ.

2. Tehnica Reverse Brainstorming

Aceasta tehnica are un alt punct de pornire. In loc sa intrebam “Cum rezolv problema”, vom intreba “Ce a cauzat problema”, in loc de “Cum pot obtine aceste rezultate”, ne vom gandi la cum sa obtinem efectul opus.

Etapele acestei tehnici sunt:

• Identificarea corecta a problemei, scrierea sa.

• Inversarea problemei, prin intrebarile opuse expuse mai sus.

• Brainstormingul se va concentra pe problema inversa, tocmai pentru a genera solutii opuse. La fel ca la un brainstorming traditional, ideile trebuie sa curga natural, fara respingerea niciunei in prima etapa.

• Dupa ce au fost obtinute ideile dorite pentru a rezolva problema inversa, tot mecanismul se va intoarce. Astfel, solutiile si ideile se vor citi in sens invers.

Ideile nu se mai genereaza pornind de la problema reala, ci de la interpretarea ideilor opuse in contextul solutionarii problemei.

Aceasta tehnica se foloseste pentru situatiile dificile, care, aparent, nu mai au solutie, pentru ca toate ideile au fost deja aplicate. In aceasta tehnica, fiecare aspect al solutiei inverse trebuie atent discutat. Ce aduce in plus aceasta abordare este zona amuzanta: imposibil ca, discutand exact invers, oamenii sa nu se amuze si sa nu devina mai creativi. Practic, isi imagineaza ca ar pune in practica exact opusul solutiilor pe care le-au incercat, nu au functionat suficient de bine si care au fost un motiv de stres.

Din experienta, recomand brainstorming-ul ca o metoda deosebit de utila, ce valorifica contributia individuala a participantilor, oferind solutii pentru intregul grup. Amuzant si dinamic, brainstorming-ul poate fi considerat si o varianta miniaturala a team-buildingului, dar si o modalitate excelenta de invatare experientiala.

In schimb, prin februarie, ma simteam deja ca un hamster mic si jigarit, invartind o roata ruginita: totul se misca in gol, propunerile nu se finalizau, proiectele antamate deja se blocau sau se diminuau considerabil. Colegii mei erau atat de stresati, incat, de cate ori anuntam o discutie, se temeau ca vor fi dati afara. La finalul lui februarie, a fost singura data cand m-am intrebat daca voi fi capabila sa imi conduc agentia mai departe.

Cand am tras linie, la finalul anului, am realizat ca aveam cu doi colegi mai mult, un sediu mai mare, si cu 50% mai multi clienti, ce e drept, la jumatate din profitul anului anterior, dar cu 100% mai mult curaj, energie si know-how managerial.

De aceea, m-am gandit sa scriu in acest articol cele mai importante lectii invatate, cu speranta ca va pot fi utile si voua.

1. Teama distruge totul. Atunci cand teama ne rationeaza deciziile sau ni le amana, nu mai putem avea incredere in ele. Primul lucru pe care l-am facut, dupa un atac de panica, a fost sa elimin frica. Am reusit prin:

• cunoasterea mai buna a pietei, pentru ca asta ne-a dat senzatia de siguranta, ca lucrurile nu se intampla fara ca noi sa stim, ne dadeau senzatia de prezenta.

• prin obtinerea de insight-uri de la clienti si furnizori, pentru ca am inteles prin ce trece fiecare, dificultatile specifice domeniului lor si astfel, am dobandit o viziune mai completa a factorilor care ne afectau in mod direct

• prin urmarirea evolutiei economiei in alte state, pentru ca am gasit modele de succes, sfaturi de la cei ce au depasit situatia, ceea ce a fost o gura de optimism si de know-how.

2. Cea mai importanta resursa a unei companii sunt oamenii, mai ales a uneia care livreaza servicii. Ca sa mentinem echipa, am fost corecti, onesti si transparenti. Pe o parte, ne-am luat angajamentul sa nu renuntam la oameni si sa nu scadem salariile.

In schimb, am solicitam mai multa responsabilitate si o mai mare implicare in business. Pentru a obtine o mai buna implicare in business, era nevoie sa il cunoasca mai bine, inclusiv aspectele financiare. Pentru noi, transparenta a functionat cu adevarat, pentru ca i-a motivat mai mult pe colegii nostri: stiau in fiecare luna cash-flowul si profitul, exact ca un manager.

3. Clientii nostri aveau nevoie sa se bazeze pe noi. Si ei erau la fel de agitati ca si noi, asa ca am incercat sa fim un punct de echilibru. Atunci cand depinzi de cineva, ai tendinta sa-ti reversi toate supararile pe el. Noi am evitat sa facem asta, incercand sa intelegem situatia particulara a fiecarui client si, in loc sa il bombanim pentru ca renegocia fee-urile si cerea costuri mai mici, sa il ajutam. Fiind constienti de la inceput ca nu e anul profitului, ne-am propus sa fim un sprijin real, un partener pe care sa se bazeze. Pare un slogan, sunt constienta, dar daca aplici aceasta strategie in mod real, ea isi dovedeste eficienta extraordinara care a si transformant-o in cliseu.

4. Ne-am marit bugetul de marketing, pentru ca era normal sa aplicam ceea ce predicam. Am decis sa nu folosim mijloacele clasice de PR: nu am vrut sa comunicam fiecare proiectel, numai din dorinta de a arata ca mai avem conturi sau ca suntem inca prezenti in piata. In schimb, ne-am axat pe comunicarea 1:1, bazata pe experienta directa. Am considerat ca suntem mai autentici asa, dand ocazia celor intesati de noi sa ne cunoasca asa cum suntem.

5. Am investit in echipa, mentinand salariile si politica de bonusare. Am considerat corect ca, daca echipa facea eforturi mai mari, si noi trebuia sa fim alaturi de ei. Sa storci un om de puteri, doar ca sa iti reduci costurile, e o idee proasta.

6. Am investit in know-how, cu dorinta de a veni cu noi propuneri, mai aplicate, mai masurabile, mai eficiente. Evaluarea proiectelor s-a realizat mai precis, atat in interior, cat si in exterior.

7. Am urmarit mai bine cash-flowul, care fluctua ca un yoyo cu elasticul slabit. Si am incercat sa il tinem mai bine sub control, bazandu-ne tot pe transparenta: am anuntat furnizorii cand nu am putut plati, alegand impreuna un termen mai acceptabil. Incredibil cum te poti intelege cu oamenii daca esti onest, chiar si in afaceri.

8. Am avut incredere in partenera mea. Implinim 4 ani de cand conducem acest business fifty-fifty, si, mai mult ca niciodata, in 2009, a contat increderea ca amandoua avem acelasi obiectiv, fara orgolii si ambitii.

Din perspectiva profitului, 2009 a fost cel mai prost an. Din perspectiva modelului de business, a fost cu siguranta cel mai bun, pentru ca, obligati de context, am reusit sa formam un sistem mult mai solid decat cel pe care il aveam in perioada de euforie economica.

Asa ca, pentru 2010, obiectivul nostru este sa crestem cu 50%, in conditia in care piata va scadea in continuare. Ne bazam pe lectiile invatate anul trecut, pe toate lucrurile bune pe care le-am incercat si au functionat. Desigur, si pe lucrurile proaste, pe ceea ce am gresit, dar despre astea va povestesc alta data…